dos direcciones alternativasHace un par de días participábamos en una implantación de la plataforma de Inteligencia Competitiva de antara en una empresa española. El sistema, ya funcionando, nos propuso una noticia que supuestamente correspondía a una potencial amenaza al negocio. En una primera lectura no la entendíamos, pero el Gerente, presente en la sesión, sí que supo advertir la razón de su importancia.
Era algo que aparecía al casi final del texto: Un estrecho colaborador y proveedor internacional había fichado a una persona clave de la competencia... No era pues una amenaza, sino una oportunidad.

La valoración del impacto de esa señal del mercado dependía de información que sólo podías conocer si estabas dentro del negocio. Esto me hizo reflexionar sobre el dilema de externalizar o no la función de inteligencia, que tantas veces se plantean las empresas.

 

Un dilema que no lo es... si lo hacemos bien

Nos encontramos corporaciones que dicen tener externalizada la vigilancia estratégica. En ocasiones se refieren simplemente al press-clipping (algo habitual, sin la mayor relevancia), pero en otras ocasiones efectivamente tienen subcontratada una consultora que les hace informes de vigilancia del entorno.

Si nosotros sabemos a dónde queremos ir y estamos al volante -tenemos la capacidad de decisión-, no deberíamos conducir a ciegas mientras el acompañante nos va contando lo que pasa alrededor del automóvil. Pero contratar una consultora externa no implica renunciar a conducir con los ojos abiertos, sino disponer de una visión complementaria sobre las señales del mercado y de su influencia en nuestro negocio. "Visión complementaria" implica que nosotros también debemos desarrollar la función de Inteligencia internamente.

Si finalmente decidimos externalizar parte de la función de inteligencia, debemos tener en cuenta varios factores:

  • Minimizar la exposición de la compañía,
  • seleccionar adecuadamente a la consultora,
  • y gestionar correctamente el conocimiento que se genere.

 

Minimizar la exposición de la compañía

borrado de riesgosEn cualquier proceso de outsourcing debemos tener claro cuáles son las funciones que subcontratamos, qué salida de información corporativa implican, y cómo controlarlo desde el punto de vista tanto operativo como legal.

Las preguntas dicen mucho más que las respuestas. Y la externalización de la función de inteligencia supone transferir información clave sobre esas preguntas. Es fundamental acotar qué preguntas de entre las que nos hacemos vamos a externalizar, y qué información vamos a proporcionar a nuestros socios externos. Pues a la consultora debemos decirle qué queremos saber, marcando el foco sobre temas como la evolución del consumo en un nuevo mercado al que expandirse, o los avances tecnológicos relacionados con nuestros planes de futuros productos.

La información a compartir debe estar en todo momento acotada y protegida, operativa y legalmente (Recomiendo la lectura del post En tierra hostil (I) ). Nuestra sugerencia es que sea manejada exclusivamente en un site de la intranet corporativa, al que la consultora externa tiene acceso, con prohibición fehaciente de que pueda extraerse información a copias externas. Así, en cualquier momento podremos cortar el acceso de forma inmediata.
Por supuesto, habrá que firmar un Acuerdo de Confidencialidad o NDA –Non Disclosure Agreement-, que ate a cualquier empleado de la consultora.

Selección de la consultora

La consultora elegida, además de demostrar un profundo conocimiento práctico de los procedimientos de inteligencia, debe disponer de conocimientos del mercado y la tecnología de nuestro negocio. No es fácil aceptar que cualquiera sea "experto en todo" –ejemplo claro de oxímoron pero muy habitual-. Recuerdo aquel caso de una consultora que en su informe sobre tecnología de riego bajo estrés hídrico no hacía referencia a ninguna buena práctica ni tecnología israelí. Por lo tanto, debemos seleccionar a alguien con experiencia y conocimientos en nuestro mercado. Para ello realizaremos un insight sobre la consultora.

¿Pero y si trabaja al tiempo para la competencia? ¿Debe tener acceso a nuestros planes estratégicos? Este sí es un dilema, pues a mayor experiencia en el sector mejor rendimiento ofrecerá. Pero debemos decidir si queremos asumir el riesgo, organizando y protegiendo claramente el flujo de información, como decíamos arriba.

Desde luego, si en cualquier momento nos habla de un cliente suyo deberíamos cortar la relación, pues demuestra que también hablará a terceros sobre nosotros. Podemos incluso tentarle a hacerlo durante el proceso de selección, para ver cómo responde.

Gestión del conocimiento generado

conocimiento compartidoFinalmente debemos tener en cuenta cómo gestionamos la información y el conocimiento que vamos generando a lo largo de la relación. La gestión de ese conocimiento no debe quedar fuera de la compañía. Las fuentes y referencias que apoyan el análisis externalizado y que son aportadas por la consultora también deben estar al alcance de nuestra organización. Podremos así usar ese conocimiento dentro de la empresa, o incluso cambiar de proveedor sin perder esa información, por la que hemos pagado. Además, dispondremos de la información en tiempo real, incluso sin terminar de cocinar, y sin esperar al informe de análisis que todavía tardará –quizá unos meses- en llegarnos como entregable.
¿Cómo hacerlo? Debemos usar una plataforma de información que nos permita acceder a las fuentes y las referencias que utiliza el analista externo, así como a los contenidos de sus análisis. La mejor opción es que la plataforma de inteligencia competitiva y la información manejada en ella estén bajo el control de nuestra compañía, y los miembros del equipo de la consultora sean usuarios autorizados.

Esto nos permitirá dos cosas:

  • Que las fuentes de información, señales captadas e informes de análisis sean propiedad del pagano (nosotros). Para futura explotación y para conocer al detalle la calidad del trabajo realizado.
  • Podremos organizar con la mayor facilidad equipos mixtos de analistas internos-externos sobre un tema determinado.


Conclusión

La externalización de la función de Inteligencia de la compañía no es una decisión "Todo o Nada", sino que puede externalizarse parcialmente la búsqueda de información y análisis de impacto en función del tema, del proyecto, o de otros criterios como el factor crítico para la decisión de negocio. Por lo tanto el grado de externalización es un aspecto dinámico, cambiante a lo largo del tiempo, y que no tiene por qué ser homogéneo para todos los focos de la inteligencia. Además debe abordarse teniendo en cuenta algunos factores clave, como la selección del socio externo o cómo organizamos la información.

Por lo tanto, no se trata de si externalizamos o no la función de Inteligencia Competitiva. Se trata de que si lo hacemos sea de forma consciente y controlada, y siguiendo unas reglas básicas en nuestro propio beneficio.


(In & Out es una película de 1997 dirigida por Frank Oz y protagonizada por Kevin Kline)

 

Por Miguel Borrás y Julián Acosta

https://about.me/miguel_borras

https://about.me/jacosta

antara se compromete a que los contenidos publicados son creados por su propio equipo, clientes o colaboradores. antara nunca subcontrata la generación de contenidos. 
Las opiniones de los autores reflejan sus propios puntos de vista, y no los de la compañía.