Dr. NoMe voy a meter en un jardín. Literalmente.

Atravieso el Parque de la 93 de Bogotá bajo un intenso aguacero. Me dirijo a impartir una charla sobre gestión de la innovación, a la que me invitaron por sorpresa la noche anterior "aprovechando que estaba en la ciudad". (Nota al margen: Nunca aceptéis un reto frente a la segunda cerveza). Ya en la sala, con varias docenas de gerentes y técnicos de una de las mayores empresas de Iberoamérica, lanzo la provocación:

"¿Quién es más importante: El Director Financiero o el Director de Innovación?"

Siguieron unos segundos de intranquilo silencio entre los asistentes, representantes de ambas áreas de la corporación. (La solución a la pregunta, al final del post).

 

 

"En ocasiones veo presupuestos"

en ocasiones veo presupuestosAhora que estamos metidos hasta el cuello en los presupuestos del próximo año, es el momento de reflexionar al respecto. Unos estamos comenzando ahora, otros justo en mitad de la vorágine, otros con ellos ya cerrados.

Tradicionalmente el equipo dedicado a la innovación ha considerado al CFO (Director Financiero, por sus siglas en inglés) un "stopper", puesto que con el argumento de "no entra en el presupuesto", es la guillotina automática que corta en pedazos los planes de desarrollo tecnológico o de producto.

"El presupuesto". Por supuesto, el del próximo año. Y quizá el del siguiente. Y el siguiente...

Parece que el CEO escucha al Dr. No más que a nadie. Claro, es que es un bloqueador del riesgo. Y a todos nos gustaría minimizar el riesgo. Sin embargo, hoy en día lo más peligroso es no moverse. Porque un día nos despertamos y nos preguntamos "¿Quién se ha llevado mi queso?". Por algo las empresas con un mayor foco en el control financiero son las que menos innovan. (Nota al lector: Esta es una impresión del autor basada en una práctica limitada, de sólo algo más de treinta años de ejercicio profesional).

 

Es una cuestión de tocados

6 sombrerosCasi todos hemos oído hablar del método de los "6 sombreros para pensar" de De Bono. Y recordaremos que dos de esos sombreros son perfectos para el CFO: El negro, que persigue el cuidado y la precaución; y el blanco, que representa el pensamiento neutro y objetivo, basado en hechos y números. Sin embargo, el método tiene éxito cuando todos nos intercambiamos los sombreros. Esto tiene algunas implicaciones.

Primera: El Director de Innovación ha de hablar el idioma del CFO

Los proyectos de innovación deben defenderse en la objetividad de los números (el idioma del CFO), su relevancia para la estrategia, y del análisis del entorno surgido de la Inteligencia Competitiva y Tecnológica (los idiomas del CEO). Hemos hablado ya mucho en nuestro blog de cómo la Inteligencia Competitiva refuerza la Innovación.

La inversa, que el CFO hable el idioma de la innovación, es bastante más difícil. Por establecer un símil: Es más fácil que un ingeniero se convierta en vendedor, que un vendedor se convierta en ingeniero. (Aquí, de nuevo he aplicado la simple experiencia).

Segunda: El CFO debe participar del proceso de Innovación desde el principio

Aquí debemos precisar ese "el principio". Algún consultor de innovación insiste en que el CFO (Dr. No) jamás debe participar en las primeras fases de la creatividad. Miedo tienen a que enfríe el caldo primigenio donde surgen ideas. Sin embargo, al menos debería participar en las primeras fases de discusión, tras el análisis de viabilidad técnica. A mí me gustaría que participase antes incluso.

Esa implicación del CFO en el proceso de gestión de las ideas le hace participar de su maduración, y por lo tanto se ve a sí mismo como un co-creador de esos importantes activos para la empresa que son las ideas. Soluciones como Calisto de antara facilitan enormemente implicar al CFO en todo el proceso y que contribuya con su visión.

Dr. No seguirá ejerciendo su labor de minimizar el riesgo a corto plazo, pero cuando una idea no encaje en el presupuesto, participará más activamente en el análisis de alternativas. No todo es necesario desarrollarlo con recursos internos o dotarse de ellos. Podemos buscar alianzas, socios tecnológicos...

 

La Relatividad influye

Hemos dicho "a corto plazo", y aquí reside una de las claves. El CFO se preocupa de la fortaleza de la compañía a corto y medio plazo. De que se paguen las nóminas de este año y del siguiente (y del siguiente, quizá). Pero el Director de Innovación debe preocuparse de la pervivencia de la compañía a medio y largo plazo. De que se puedan pagar las nóminas dentro de 5 años, gracias a que nuestro producto es mejor que los demás. O a unas malas, más barato.

Y esa fue la conclusión de la sesión en Bogotá. Ambos son importantes para la empresa. Depende de la medida del espacio-tiempo y de nuestra altura de miras.

 

(Dr. No es la primera película de 007, estrenada en 1962 y basada en una novela homónima de Ian Fleming).

Por Miguel Borrás

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