Ver más lejos para decidir mejor.Decíamos en el primer post sobre prospectiva (El tiempo en sus manos) que la prospectiva empresarial pretende reducir la incertidumbre a largo plazo, para así tomar mejores decisiones estratégicas hoy.

Decisiones como la compra de una compañía en el mercado brasileño, crear una fábrica en Polonia, o el desinvertir en una de nuestras áreas de negocio afectarán al devenir de nuestro negocio a 15 ó 20 años vista. ¿Cómo será nuestro negocio en ese momento? ¿Y cuál será el encaje de nuestra compañía en ese mercado?

He recibido algunas consultas sobre el método de Scenario Planning, y lo que parece que da más vértigo es el desarrollo de los escenarios, pues son lo más alejado que hay al típico y aburrido memorandum interno que se maneja en las empresas. Hay a quien le da incluso un poco de vergüenza por el "qué dirán".

Precisamente una de las claves del éxito de la prospectiva empresarial según el método del Scenario Planning es el diseño de los escenarios estratégicos. Los escenarios son posibles visiones del mundo en forma de narraciones que describen contextos. Veamos un ejemplo, aunque simplificado.

 

Los escenarios son narraciones: Igual que aprendemos del pasado gracias a que alguien nos cuenta historias con relaciones causa-efecto, podríamos comprender un posible futuro gracias a una historia que nos muestre esas potenciales relaciones causa-efecto.

Cuando desarrollemos los escenarios debemos tener en cuenta 5 reglas básicas:

  1. Han de ser plausibles. Pero no predecibles. Deben incluir elementos sorpresa.
  2. Deben ser consistentes. Tanto para quien los hace como para quien los lee.
  3. Démosles un título creativo. Nada de "Escenario #1: Todo va bien en 2030."
  4. Son una historia. Un cuento. Sobre cómo es el mundo en ese futuro, y sobre cómo es nuestra organización en ese futuro.
  5. Deben poder presentarse en una introducción de 5'. Como si fuese un elevator pitch.

Buscaba un negocio sobre el que desarrollar un ejemplo, y lo encontré mientras leía el periódico:

Fuente: El Mundo, 10 de julio de 2016.

Así pues, vamos a suponer que somos la Seguridad Social, y puesto que nuestro negocio es a muy (bastante) largo plazo, nuestros escenarios deberán apuntar más allá que para una empresa "al uso", y por lo tanto ser bastante arriesgados. Esto nos permitirá ilustrar más claramente el objetivo. Aunque no llegaremos a los 100.000 años en el futuro, como en el libro de Werfel del que tomo el título...

Ya sabemos por el citado post El tiempo en sus manos que antes de desarrollar el escenario debemos identificar, clasificar y elegir los "change drivers" o mecanismos del cambio que afectan a nuestro negocio. Vamos a suponer que tras realizar un análisis experto vamos a manejar dos mecanismos de cambio en nuestro escenario: La robotización en la actividad productiva y la actividad sindical.change driver types

Siguiendo con la clasificación de escenarios del post anterior, ambos tienen un potencial gran impacto en nuestro negocio, y desconocemos la evolución que pueden tener en el largo plazo. El escenario viene determinado por el sentido de los ejes de cada mecanismo de cambio. En un caso nos plantearemos una evolución tecnológica exponencial, y en el segundo obviaremos la tendencia actual al free-lance, y supondremos que los sindicatos siguen marcando una posible agenda política.

Y aquí va el escenario: Distopía robótica y seguridad social

De las cinco claves presentadas arriba, la más complicada de conseguir es la segunda: Un escenario puede ser consistente para quien lo hace ¿Pero lo será para quien lo lee? Así pues, se me ocurrió algo arriesgado (pues era sin vuelta atrás): Publicar el escenario como un artículo en Linkedin Pulse, sin dar más explicación al potencial -sorprendido- lector. (Nota: El enlace a este post se incluyó 20 días después). Casi un 30% de los lectores lo recomendaron, a pesar de ser un texto fuera de lugar en esa red social profesional. Por lo tanto, podemos considerar que este es un texto consistente que cumple la segunda clave.

Ciclo del scenario planning
Los escenarios deben revisarse para mantener su consistencia a lo largo del tiempo, y por ello la vigilancia de la evolución de los mecanismos de cambio, y su influencia en los escenarios diseñados, será una tarea a desarrollar con el apoyo de la Inteligencia Competitiva. Como hemos apuntado en el pasado, El Scenario Planning es a la Inteligencia Competitiva lo que el Plan Estratégico es a la Innovación.

La sucesiva evolución de los escenarios debe basarse en la información y análisis de señales del entorno que refuercen o debiliten ese escenario. Artículos como World record: 248,000 industrial robots revolutionising the global economy , o ¿Puedes ser sustituido por un robot? deben ser incluidas como referencias en futuras ediciones del escenario. Para detectar las señales y desarrollar el análisis de su impacto nos basaremos en soluciones de software, en las que podamos modelar hipótesis de información relacionadas con los mecanismos del cambio que hemos elegido.

Por lo tanto, para que la Planificación de Escenarios sea sostenible y ágil debemos apoyarnos en la Inteligencia Competitiva y en plataformas de gestión de la información, como "mussol" de antara, que nos ayuden a estructurar y automatizar el proceso y el flujo de información dentro de la empresa.
 

(Los que no nacieron o The Star of the Unborn, es un libro escrito por Franz Werfel en 1931).

Por Miguel Borrás

antara se compromete a que los contenidos publicados son creados por su propio equipo, clientes o colaboradores. antara nunca subcontrata la generación de contenidos. 
Las opiniones de los autores reflejan sus propios puntos de vista, y no los de la compañía.